المستشار د. آمنة الريسي تكتب : القوة والنفوذ في القيادة

التأثير هو جوهر القيادة. ولكي يكون القائد فعالاً، من الضروري التأثير على الآخرين وذلك في سبيل تنفيذ طلباته، ودعم مقترحاته، وتنفيذ قرارته.
القوة تعني تأثير شخص على مجموعة من الناس في بيئة ما. ولكي تنجح عملية التأثير هذه فيجب تحديد الشخص أو الأشخاص المستهدفين، وأهداف التأثير، والفترة الزمنية. يكون للشخص الذي يحاول أن يؤثر في الأخرين ذا سلطة أكبر على الأشخاص مقارنةً بغيرهم، ونفوذ أكبر على بعض أنواع القضايا مقارنةً بغيرها. علاوة على ذلك، تُعدّ قوة التأثير في الأخرين متغيرًا ديناميكيًا يتغير بتغير الظروف. ويمكن لكيفية استخدام القوة ونتائج محاولات التأثير أن تزيد أو تُقلل من قوة القائد اللاحقة.
تشمل السلطة الحقوق والامتيازات والالتزامات والواجبات المرتبطة بمناصب معينة في منظمة أو نظام اجتماعي. وعادةً ما تشمل سلطة القائد الحق في اتخاذ أنواع معينة من القرارات. وللقائد الذي يتمتع بسلطة مباشرة على مجموعة من الأشخاص الحق في تقديم طلبات تتوافق مع هذه السلطة، وعلى هؤلاء الأشخاص واجب الطاعة. على سبيل المثال، يكون للمدير في منظمة معينة الحق في وضع قواعد العمل وتكليف المرؤوسين بمهام العمل وتقييمهم على أدائها.
وللسلوك المُستخدم عمدًا للتأثير على سلوك ومواقف مجموعة من الناس أنواع مختلفة. ويمكن التمييز بين ثلاثة أنواع عامة من أساليب التأثير وفقًا لغرضها الأساسي. ويمكن استخدام بعض أساليب التأثير هذهلأكثر من غرض واحد، ولكنها قد لا تكون بنفس الفعالية للأغراض المختلفة.
النوع الأول تكتيكات الانطباعات الجيدة: تهدف هذه الأساليب إلى التأثير على الناس من خلال ترك انطباعات جيدة عنك كقائد في أذهان جماهيرك أو موظفيك.
النوع الثاني التكتيكات السياسية: تُستخدم هذه التكتيكات للتأثير على القرارات التنظيمية الصادرة من قبل المشرع لتحقيق فوائد للفرد أو الجماعة من خلال محاولة التأثير على كيفية اتخاذ القرارات المهمة ومن يتخذها، كالتأثير على جدول أعمال الاجتماعات لتشمل قضاياك، والتأثير على صانعي القرار لاستخدام معايير من شأنها أن تُحايد القرارات لصالحك، واختيار صانعي القرار الذين سيعززون مصالحك ويدافعون عنها. تُستخدم التكتيكات السياسية أيضًا للدفاع ضد المعارضين وإسكات المنتقدين. تتضمن بعض التكتيكات السياسية الخداع والتلاعب وإساءة استخدام السلطة في أحيانا كثيرة.
النوع الثالث التكتيكات الاستباقية: لهذه التكتيكات هدفٌ مباشر، مثل حثّ الشخص المستهدف على تنفيذ مهمة جديدة، أو تغيير الإجراءات المُستخدمة في مهمة حالية، أو تقديم المساعدة في مشروع، أو دعم تغيير مُقترح. يمكن استخدام هذه التكتيكات أيضًا لمقاومة أو تعديل طلبٍ مُقدم من شخصٍ يحاول التأثير عليك.
إذا ما حاولنا معرفة المصادر التي يستمد منها القائد قوة سلطته، فالتصنيف المبكر الذي اقترحه فرينشورايفن (1959) ما زال يؤثر على النظريات والأبحاث الحالية حول موضوع مصادر السلطة، ويشمل هذا التصنيف الأنواع التالية:
١. السلطة الشرعية: تُسمى أحيانًا السلطة النابعة من السلطة الرسمية على أنشطة العمل (وتشمل السلطة التنفيذية، السلطة التشريعية، والسلطة القضائية). ويعتمد قبول السلطة هنا على ما إذا كان يُنظر إلى القائد على أنه شاغل شرعي لمنصبه القيادي. عادةً ما تستند الإجراءات المحددة لاختيار القائد إلى التقاليد وأحكام الميثاق القانوني أو الدستور، وأي انحراف عن عملية الاختيار التي يعتبرها الأعضاء شرعية سيُضعف سلطة القائد الجديد. كما يرتبط مقدار السلطة الشرعية بنطاق السلطة. فعادةً ما يتمتع المديرون من المستوى الأعلى بسلطة أكبر من المديرين من المستوى الأدنى، وتكون سلطة المدير عادةً أقوى بكثير فيما يتعلق بالمرؤوسين منها فيما يتعلق بالأقران أو الرؤساء أو الغرباء. وفي هذا النوع، لا يُقيِّم الناس ما إذا كان الأمر الصادر من القائد يقع ضمن نطاق سلطته فحسب، بل يُقيِّمون أيضًا ما إذا كان يتماشى مع القيم والمبادئ والتقاليد الأساسية للمنظمة أو النظام الاجتماعي.
٢. قوة المكافأة: قوة المكافأة هي إدراك الشخص أن القائد يتحكم في الموارد والمكافآت المهمة التي يرغب فيها، لذلك تنبع قوة المكافأة جزئيًا من السلطة الرسمية لتخصيص الموارد والمكافآت. لا تعتمد قوة المكافأة فقط على سيطرة المدير الفعلية على الموارد والمكافآت، بل تعتمد أيضًا على إدراك الشخص أن القائد لديه القدرة والاستعداد للوفاء بالوعود. إن إدراك الشخص لقوة مكافأة القائد أهم من سيطرته الفعلية على المكافآت. في بعض الأحيان، قد تؤثر قوة المكافأة على الناس حتى عندما لا يحاول القائد التأثير عليهم بشكل مباشر، إذ يميل الناس إلى التصرف بشكل أكثر احترامًا تجاه شخص يتمتع بقوة مكافأة عالية، ويكون لهذا القائد تأثير قوي على أدائهم الوظيفي وتقدمهم المهني.
٣. القوة القسرية أو القيادة بالإكراه: تستند سلطة القائد القسرية على مرؤوسيه إلى سلطته على العقوبات، والتي تتفاوت تفاوتًا كبيرًا باختلاف أنواع المؤسسات. عادةً ما تكون سلطة القادة العسكريين والسياسيين القسرية أكبر من سلطة مديري الشركات. على مدار القرنين الماضيين، شهد استخدام الإكراه المشروع من قِبل جميع أنواع القادة تراجعًا عامًا. ففي الوقت الحاضر، تُحظر هذه الأشكال من القوة القسرية أو تُقيد بشدة في العديد من الدول.
٤. قوة المرجعية أو قوة العلاقات: تنبع قوة المرجعية من رغبة الآخرين في إرضاء شخص يكنّون له مشاعر قوية من المودة والإعجاب والولاء. عادةً ما يكون الناس على استعداد لتقديم خدمات ولتنفيذ طلبات شخص يُعجبون به بشدة. تميل قوة المرجعية القوية إلى زيادة تأثير القائد على أتباعه حتى بدون أي جهد صريح من القائد لاستدعاء هذه القوة. يميل الناس إلى تنفيذ طلبات شخص تتسم علاقتهم به برابطة حب أو صداقة قوية، قد يفعل الشخص أشياءً يُنظر إلى القائد على أنه يريدها، حتى دون أن يُطلب منه ذلك.
٥. قوة الخبير: تُعدّ المعرفة والمهارة المتعلقة بالمهمة مصدرًا رئيسيًا للقوة الشخصية في المؤسسات. تُوفّر المعرفة الفريدة بأفضل طريقة لأداء مهمة أو حل مشكلة مهمة تأثيرًا على المرؤوسين والأقران والرؤساء. ومع ذلك، لا تُعدّ الخبرة مصدرًا للقوة إلا إذا اعتمد الآخرون على القائد للحصول على المشورة. كلما زادت أهمية المشكلة بالنسبة للشخص، زادت القوة التي يستمدها القائد من امتلاكه الخبرة اللازمة لحلها. ويزداد الاعتماد عندما لا يتمكن الشخص من إيجاد مصدر آخر للنصيحة بسهولة إلى جانب هذا القائد. لا يكفي أن يمتلك القائد الخبرة؛ بل يجب على الشخص إدراك هذه الخبرة واعتبار القائد مصدرًا موثوقًا للمعلومات والمشورة.
٦. قوة المعلومات: يُعدّ التحكم في المعلومات مصدرًا مهمًا آخر للقوة، يتضمن هذا النوع من القوة الوصول إلى المعلومات الحيوية والتحكم في توزيعها على الآخرين. غالبًا ما تُتيح المناصب الإدارية فرصًا للحصول على معلومات غير متاحة مباشرةً للمرؤوسين أو الأقران. تُتيح مناصب الأدوار الحدودية (مثل التسويق، والمشتريات، والعلاقات العامة) وصولًا أسهل إلى معلومات مهمة حول الأحداث في البيئة الخارجية للمؤسسة. ومع ذلك، وبغض النظر عن نوع المنصب، لا تظهر المعلومات المفيدة وكأنها سحر، ويجب على المرء أن يُنشئ شبكة من المصادر لتوفيرها. يتمتع القائد الذي يُسيطر على تدفق المعلومات الحيوية حول الأحداث الخارجية بفرصة تفسير هذه الأحداث لمرؤوسيه والتأثير على تصوراتهم ومواقفهم. إذا كان القائد هو الوحيد الذي “يعلم ما يجري”، فسيفتقر المرؤوسون إلى الأدلة التي تُمكّنهم من دحض ادعاء القائد. كما تُسهّل السيطرة على المعلومات على القائد التستر على الإخفاقات والأخطاء التي من شأنها أن تشوه صورة الخبرة التي رُسِمَت بعناية للناس عنه.
وبالخاتمة، الطريقة الأكثر عمومية لتصنيف مصادر السلطة هي التمييز بين السلطة الوظيفية والسلطة الشخصية. يمكن تصنيف أنواع محددة من السلطة ضمن هاتين الفئتين العامتين اعتمادًا على ما إذا كانت مستمدة بشكل أساسي من الفرص الكامنة في منصب الشخص في المنظمة، أو من سمات القائد وعلاقة القائد بالمرؤوسين. تشمل السلطة الوظيفية النفوذ المحتمل الناتج عن السلطة الشرعية، والسيطرة على الموارد والمكافآت، والسيطرة على العقوبات، والسيطرة على المعلومات، والسيطرة على بيئة العمل المادية. بينما تشمل القوة الشخصية النفوذ الناتج عن الخبرة في المهام، والنفوذ القائم على الصداقة والولاء. تتفاعل المحددات الوظيفية والشخصية للسلطة بطرق معقدة، ويصعب أحيانًا التمييز بينها.